关于鲁布革水电站施工管理的思考.doc

'关于鲁布革水电站施工管理的思考鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，距昆明320Km,是红水河流域南盘江支流黄泥河最下游的一个阶梯电站，装机容量4X15万KW,工程总投资8.9亿元。1981年6月，国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并被列为国家重点工程。鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工3年后1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8国承包商的竞争中，日本大成公司以比屮国与外国公司联营体投标价低3600万元而屮标。大成公司报价8463万元，而引水隧洞工程标底为14958万元，比标底大大低了43%!大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞屮，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。1984年11月开工，1988年12月竣工，施工中以精干的组织、科学的管理、适用的技术，达到了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果，创造了隧洞施工国际一流水平，成为我国第一个国际性承包工程的“窗口”，引起了社会各界的关注与思考，形成了强大的“鲁布革冲击”。 相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由于种种原因，进度迟缓。世界银行特别咨询团1984年4月、1985年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此吋，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。他们将这种科学的管理方式演绎为“项冃法施工”O项冃法施工是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。1985年11月，在强烈冲击下，经水电部上报国务院批准，鲁布革工程厂房工地开始试行外国先进管理方法。水电十四局在鲁布革地下厂房施工中率先进行项冃法施工的尝试。参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，他们建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项冃法施工”雏形。通过试点，提高了劳动生产力和工程质量,加快了施工进度，取得显著效果。在建设过程屮，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项冃法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好的经济效果。到1986年底，13个月中，不仅把耽误的3个月时间抢了回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土提前半年完成。国务院领导视察工地时说：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，屮国工人 可以出高效率”O在计划经济体制下，基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求。一石激起千层浪。鲁布革工程在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大震撼。党中央、国务院领导极为重视，要求国家计委施工局对鲁布革管理经验进行全面总结。鲁布革经验，具体有四条：第一，最核心的是把竞争机制引入工程建设领域,实行铁面无私的招标投标；第二，工程建设实行全过程总承包方式和项目管理；笫三，施T现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗；第四，科学组织施工，讲求综合经济效益。鲁布革经验对中国的工程施工管理能力的提升有着很大的推动作用鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。在建设过程中，实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法。就这一点来将，这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。我们国内的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大的差距，科学的管理，优化的施工方式，强有力的计划性施工理念根本没有形成在管理层内部。这样不仅施工中的资源浪费，窝工问题就层出不穷，不仅耗费人力物力，造成巨大的浪费，还在时间的控制上有所拖延。由此，施工企业应该重视的是管理和技术的革命。中国建筑业还是一个劳动力密集型的行业，只有向智力密集型、技术密集型、资金 密集型转变才是赢得利润最大化的根本出路。我们的建筑业企业目前普遍利润低下，其屮很重要的原因就是人员太多、技术水平低下、劳动效率低。我们有许多企业动辄上百、上千，人员庞大，建筑业成了农村安排剩余劳动力的主要渠道，儿乎没有行业准入门槛，刚刚放下锄头的农民也大量组建建筑队伍或参加分包工程，目前建筑业从业人员还在急剧膨胀中，其整体素质较低。这种"僧多粥少〃的供需关系，必然导致极为不规范的竟争局而。建筑企业竞争力薄弱，作为市场竞争主体的国内建筑企业，目前的综合竞争能力普遍低于国外同行的水平，具体表现在：竞争动力不足，习惯于寻找保护，竞争意识淡薄；管理水平低下，管理模式落后；技术应用层次不高，技术含量较低；国际经营承包经验欠缺，相应人才不足。而国外的一些建筑业企业，也就几十个人，上百人就已算是大公司了，人家靠的就是管理、是技术。同一支队伍，在不同的管理形式下能产生迥然不同的效果，创造令人难以置信的效益。二十世纪八十年代中期，云南鲁布革水利电力工程，日本大成建设公司以低于标底43%的报价中标，庞大的建筑施工队伍，就是在为数寥寥的口本大成公司管理人员的指挥下，一改以往施工质量平平、工作效率低下的旧貌，创下了优质、高速、低成本的佳绩。因此，先进的管理理念、方式和优秀的管理人才，以及持续不懈的技术创新，正是一个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的优势所在。例如：1）输水隧洞采用“圆形金断面一次开挖工法”。该 工法彻底改变了我国输水隧洞的传统做法（即先开挖成马蹄形断而，待成洞后乂将两个边角用混凝土填土）。而圆形全断面一次掘进每延米既可减少挖石方7n?,又可少用等量的混凝土冋填，仅此一项即可节省工程费用228万元；输水隧洞圆形金断面开挖工法施工中采用钻爆法合理布孔，毫秒雷管、光面爆破、清渣、支护等一系列适用技术,使隧洞的平均超挖量只有170mm,远远低于我国平均超挖250mm的水平。从而使隧洞衬砌少用混凝土近10万讦，节约工程费用1230万元；2）混凝土拌制采用“分次投料搅拌工法”（即SEC工法，我国也有称“二次投料法”、“裹砂混凝土”）。采用SEC工法拌制的混凝土粘稠性好，喷射混凝土的回弹率显著减少，混凝土性能大大改善。在相同等级（C20）,分次投料搅拌的混凝土可比传统方法搅拌的混凝土每立方米平均少用水泥70Kgo鲁布革引水系统工程预算水泥用量9.8万t,采用“分次投料搅拌工法”等节约水泥措施后，实际只耗用水泥5.2万t,仅相当于原预算的53%,整个工程节约水泥获得经济效益达850万元，仅此两项技术就节约了工程造价2070万元。由此可见，推广应用先进的适用工法可取得巨大的经济效益和社会效益。这些施工方式，试问国内有几个施工单位敢如此去尝试呢？技术管理人员又有谁能有这样的构思呢！我们不得不承认在某些地方和国外的差距。但不代表我们的技术不如他们，中国悠久的建筑文化，很多建筑物的设计构思及巧夺天宫的技艺是别人无法比拟的。我们应当发扬鲁班的精神，不能过于保守，要敢于创新，用最优的施工方法和管理经验去管理工程。并且多学习国外先进的管理经验，吸收利用其精髓的 地方。通过上面的例子，我们应该认识到项目管理的重要性，人才的重要性，加大这方面的学习。应加强对项目管理技能的培养，让项目经理人能够具备宏观调控的能力，具备成本意识的关键。一个项冃经理,不要总为一个小事而去斤斤计较，这其实是国内建筑企业的通病，总认为自己不多管一些事情不好受，认为好象自己在这里什么不做就是什么不懂，对自己缺少自信，怕丢饭碗。其实不然，你只要控制好了大局，真正的利益比起你拿出九分的精力去管理工程上的不多管一些事情不好受，认为好象自己在这里什么不做就是什么不懂，对自己缺少自信，怕丢饭碗。其实不然，你只要控制好了大局，真正的利益比起你拿出九分的精力去管理工程上的琐碎事情耍强的多。工人如果在工程上岀现一个失误可能会对工程造成一块钱的损失，管理人员出现一个失误可能就是一百块钱的损失，而项目经理一个失误可能就是一万元的损失，老板的一个失误可能就是一个企业的没落。因此，我们必须把这个认识重视起来，加强学习项目管理方面的知识。'